Transformational HRM?– Personalarbeit neu denken	1
	Vorwort	7
	Agile Unternehmen brauchen ein agiles HRM	7
	«Transformational HRM» – Bewährtes nutzen, die Zukunft antizipieren	8
	Die Verbindung von HRM und Leadership	9
	Inhaltsverzeichnis	11
	Abbildungsverzeichnis	15
	Tabellenverzeichnis	16
	Einleitung	19
	1.1 Zielsetzung der Autoren	19
	1.1.1 Hoher Praxisbezug	20
	1.1.2 Die Verbindung von HRM und Leadership	20
	1.1.3 Konkrete Antworten für HR-Verantwortliche und Management	21
	1.2 Methodik und Vorgehen	21
	Die Personalarbeit – so individuell wie das Unternehmen	23
	2.1 Entwicklung des Personalwesens	23
	2.2 Der Wertbeitrag aus Sicht der Unternehmensführung	25
	2.2.1 Studien zu den Werttreibern des HRM	26
	2.2.2 HRM und Management – eine ambivalente Beziehung (M. Mölleney)	28
	2.2.3 Management und HRM auf Augenhöhe	30
	2.3 Je anspruchsvoller die Zeiten, desto besser muss das HRM sein (M. Mölleney)	31
	2.4 Drei Säulen verändern die HR-Welt, dennoch droht Gleichförmigkeit	33
	2.5 Der Schlüssel liegt in der Differenzierung	35
	2.5.1 Der genetische Code des Unternehmens	37
	2.5.2 Die Unternehmens-Governance als Komponente des HR-Modells	37
	2.5.3 Die Devise lautet: Personalarbeit neu denken	38
	Umwelt und Unternehmenskontext der Personalarbeit	41
	3.1 Äussere Umwelt, Trends und Veränderungsdynamiken	42
	3.1.1 Trends und wie sie die Arbeitswelt von morgen beeinflussen	42
	3.1.2 Disruptive Veränderungen	43
	3.2 Innere Umwelt und ihre Einflussfaktoren	45
	3.2.1 Interne Herausforderungen des Personalbereichs stark wachsender Unternehmen	45
	3.2.2 Relevante Anspruchsgruppen des HRM	47
	3.2.3 Normativer Rahmen, Werte und Muster	49
	3.2.4 Unternehmen als System in permanentem Austausch mit seiner Umwelt	51
	3.3 Erkenntnisse aus der Umweltanalyse und den Studien zum Wertbeitrag HRM	52
	3.3.1 Reflexion und Schärfung der HR-Stossrichtungen	52
	3.3.2 Operationalisierung der HR-Strategie mittels Balanced Scorecard	54
	3.3.3 Strategische Einbettung der HR-Stossrichtungen	55
	3.3.4 Kundensicht zur Qualität und Wertschöpfung der HR-Leistungen	58
	Differenzierte Ausarbeitung von HR-Initiativen und -Zielen	61
	4.1 HR Governance zur Steuerung der HR-Funktion	61
	4.1.1 Zentrales Gruppen-HRM in wachsenden Gruppenstrukturen	62
	4.1.2 Steuerung und Einflussnahme in strategisch relevanten Themen	64
	4.2 Talentmanagement zur Kompetenz- und Kulturerhaltung	66
	4.2.1 Gestaltungselemente des Talentmanagements	67
	4.2.2 Kernziele des Talentmanagements	67
	4.2.3 Schlüsselfunktionenmanagement als Teil der Unternehmens­entwicklung	68
	4.2.4 Kernziele des Schlüsselfunktionenmanagements	68
	4.2.5 Bedeutung von Schlüsselfunktionsinhabern	69
	4.2.6 Auswahl von Schlüsselfunktionen	70
	4.2.7 Vom Talentmanagement zu «Strategic Workforce Planning»	72
	4.2.8 Skills der Zukunft – Wann ist ein Talent ein Talent?	74
	4.2.9 Motivation von Vorgesetzten für ein aktives Talent-Management	75
	4.3 Gemeinsam gelebtes Führungsverständnis	78
	4.3.1 Führung ganzheitlich verstanden	79
	4.3.2 Beyond Leadership (M. Mölleney)	81
	4.4 Effizienzsteigerung in HR-Prozessen	85
	4.5 Agilität und nachhaltige Leistungsfähigkeit	87
	4.6 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren für HRM 2022 am Beispiel Raiffeisen	91
	Exkurs: Entwicklung eines HR-Geschäftsmodells	93
	5.1 Das Geschäftsmodell dient dem Kunden, nicht dem Unternehmen	94
	5.2 Ertragsmechanik	96
	5.3 Das HR-Geschäftsmodell – vom Administrator zum strategischen Gestalter	97
	5.3.1 Business Partnership und operative Exzellenz	97
	5.3.2 Entwicklung eines HR-Geschäftsmodells	99
	5.3.3 Entwicklungstrends im HRM	106
	HR-Referenzmodelle	109
	6.1 Integriertes HR-Geschäftsmodell – Dreisäulenmodell nach Ulrich	109
	6.1.1 Merkmale des Modells	110
	6.1.2 Zwischenbilanz des HR-Businesspartner-Modells	113
	6.1.3 Weiterentwicklung zum HR Solution Center und Anwendung in der Praxis	114
	6.2 HR-Netzwerkorganisation nach Mölleney – Personalarbeit als Verbundleistung	117
	6.2.1 Merkmale des Modells	117
	6.2.2 Netzwerk als Unternehmenswert	119
	6.2.3 Erfolgsfaktoren von Netzwerken	119
	6.2.4 Anwendung in der Praxis	123
	6.3 Resourceful Humans nach Fischer – HRM neu denken	123
	6.3.1 Merkmale des Modells	124
	6.3.2 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung von Resourceful Humans	127
	6.3.3 Anwendung in der Praxis – Mitarbeitende führen Unternehmen	128
	Erkenntnisse für die Praxis	133
	7.1 Philosophie und Grundprinzipien der HR-Referenzmodelle im Vergleich	133
	7.2 Erfolgsvoraussetzungen für HRM 2022	135
	7.2.1 Synchronisierung von HR-Modell und Unternehmen	135
	7.2.2 Generelle HR-Ziele	136
	7.2.3 Differenzierung zwischen Service- und Managementdimension im HRM	137
	7.2.4 Komplexitätsreduktion und Nähe zum Business	138
	7.2.5 Entwicklungsleistungen und HR-Innovation	138
	7.3 Bewertung der Referenzmodelle nach den Erfolgsparametern von HRM 2022	139
	7.4 Betriebswirtschaftliche Betrachtung der HR-Modelle	144
	Empfehlungen und Lösungsansätze für das HR-Modell 2022	147
	8.1 Erfolgsparameter des neuen HR-Modells	147
	8.1.1 Normativer Bezugsrahmen des neuen HR-Modells	148
	8.1.2 Wertschöpfungsnetz HRM	149
	8.1.3 Grundfunktionen des HRM 2022	150
	8.2 «Transformational HRM» – das neue HR-Modell 2022	151
	8.2.1 Grundkonzept des Transformational HRM	151
	8.2.2 Modelldesign	153
	8.2.3 Neue Funktionen und Verantwortlichkeiten im Transformational HRM	154
	8.2.4 Aufbrechen der HR-Wertschöpfungskette und Delegation von Verantwortung	158
	8.2.5 Schattenprozesse als ernstzunehmende Symptome	161
	8.2.6 Erfolgsmessung, HR-Währungen als Unternehmensverantwortung	162
	8.2.7 Verrechnungsgrundlagen und Kosten	165
	Transformation eines HR-Bereichs	167
	9.1 Anforderungen an das HRM im Transformational HRM	167
	9.1.1 Die Rollen im Transformational HRM	168
	9.1.2 Zusätzliche Anforderungen an die Skills der HR-Mitarbeitenden	169
	9.1.3 Sourcing der HR-Kompetenzen und Auswirkungen auf Ressourcen	171
	9.1.4 Risiken in der Transformation	172
	9.1.5 Massnahmen zum Umgang mit den Risiken	173
	9.2 Gestaltung der Veränderung in der Praxis	175
	9.2.1 Empfehlungen für das kurzfristige Vorgehen zur HR-Transformation	175
	9.2.2 Gestaltung des Wandels im HRM	176
	9.2.3 Change im Unternehmen führen (M. Mölleney)	180
	9.2.4 Empfehlung für den mittelfristigen Phasenplan	182
	Fazit	185
	10.1 Nähe zum Business und Umdenken im HRM	185
	10.2 Notwendiger Skills Shift	185
	Literaturverzeichnis	187
	Internet-Quellenverzeichnis	193
	Stichwortverzeichnis	195